第一节 解放思想,积极探索,坚定不移走改革创新之路

编辑:亚投彩票大发快三登录  2016-01-07 15:59

第一军医大学的前身是东北军区军医学校,基础差,底子薄。1970年迁到广州后,学校一直在为“站住脚”的问题焦虑和苦拼。1978年,党的十一届三中全会确立了改革开放的路线,校党委敏锐地察觉到学校迎来发展的重大机遇,及时地提出了“在改革中谋出路,在开放中求发展”的口号。1979年10月,校长赵云宏找到在广州视察的叶剑英委员长,汇报了学校准备乘改革开放的东风,利用地处广州、毗邻港澳的有利条件,开办专门收治海外华侨和港澳同胞病房的设想,马上得到了叶帅的肯定和时任总后勤部部长的张震等总后领导的支撑。学校党委迅速地抓住了这一历史机遇,解放思想,大胆创新,指示亚投彩票大发快三登录划出20张床位,创办了我军历史上第一个专门对外开放的医疗科室港澳病房。1980年1月7日,第一军医大学专门发文批复同意亚投彩票大发快三登录开设港澳病房。1月14日,港澳病房成立新的医疗护理单元,展开床位26张,正式挂牌接收港澳同胞查体治疗。

港澳华侨病房的创办是医疗卫生战线的一个重大改革,是一场深刻的革命。它首先触及到长期“左”的思想影响下人们形成的各种思想观念,因而不可避免地会引起一些人的非议和抵制。有的人认为“办港澳病房是为香港的老爷太太服务,走偏了方向”,有的人担心“港澳病人会把资产阶级的生活方式和思想观念带进军营,改变了军营的颜色”,有的认为“办港澳病房是港元挂帅,学校领导掉到钱眼里去了”,有人在营区贴出小字报质问学校“实行的是什么路线”,甚至说:现在的领导是“正在走的走资派”······学校和医院领导深刻地意识到,不把人们的思想观念从“左”的束缚中解放出来,惠侨楼的发展将寸步难行。学校领导紧密联系国家几十年建设的实际和学校发展的实际,组织领导层反复学习邓小平同志关于“旧的一套经过几十年实践不成功,不改革没有出路”的指示,学习党的十一届三中全会以来党中央确定的改革开放的总方针,分析学校和医院地处广东对外开放前沿地带的优越条件和常识密集、技术密集的优势,破除与改革开放不相适应的旧思想旧观念,使绝大部分干部逐步解放了思想。1980年到1982年,校院两级党委和政治机关多次组织大家对学校改革开放中的若干难点热点问题进行了讨论和剖析,弄清了为港澳同胞和华侨提供服务不是“走偏方向”而是救死扶伤、“为人民服务”宗旨的题中应有之义;医疗服务中把社会效益放在首位的同时,讲求经济效益,坚持两个效益的辩证统一,不是“港元挂帅”迷失方向,而是医院现代化建设的客观要求;在涉外医疗服务中,只要大家严格自律,清廉行医,不但不会改变军营颜色,损害解放军的尊严,相反会在海外人士中树立我军的良好形象,增进各国人民间的友谊,使社会主义精神文明远播海外,提高我国我军的国际声望。

学校和医院党委还充分运用惠侨楼开办以来所取得的骄人成绩和先进典型事例来教育大家,使干部群众在实践中深切感受到惠侨楼改革的大方向是完全正确的,不但应该坚决拥护,而且要积极的参与。

清除掉开办港澳病房的政治思想障碍,解决了“应该办”的问题,仅仅是改革征途迈出的第一步,更为艰巨的任务是解决“怎样办”和“怎样办得好”,它涉及到管理体制和运行机制等许多深层次的问题。校院两级党委广泛发动群众,积极探索,校长赵云宏亲自到港澳病房蹲点,精心谋划,指挥运筹,大胆引进,敢为人先,进行了一系列的改革。从建科一开始,就根据“患者第一、救死扶伤,服务至上”的宗旨,按照“奖勤罚懒,提高质量,改善服务,讲求效益”的原则,大刀阔斧地从领导体制、医疗办法、运行机制等多方面进行改革创新,不仅使医疗工作充满勃勃生机,而且使港澳病房全面建设也在改革开放中不断得到加强。1982年,港澳病房从普通病区迁入具有中国古典风格的惠侨1号楼(港澳病房开始称惠侨楼),床位从26张扩张到100张;1984年10月,惠侨2号楼投入使用,床位扩展到了200张;1989年,设施更加先进的惠侨3号楼建成,床位增加到了400张,发展成为拥有三栋近二万平米,集医疗、体检、健身、宾馆和娱乐为一体,设施配套齐全的现代化医疗科室。科室的收容量、接诊治疗率、疑难病症诊断符合率和经济效益也逐年递增。即使在1989年春夏之交的政治风波中,惠侨楼全年收治病人数和医疗收入仍在广州地区28家华侨病房中名列榜首。广州市卫生局的领导同志说:“惠侨科的开办具有独创性,改革开放比地方早了三年,最早从实践上回答了医疗卫生界怎样贯彻党的十一届三中全会精神的问题,意义非常重大。”

一、改革领导体制。400张床位相当于一个中等规模的医院。80年代末,惠侨楼按照“三高一少”(高技术、高效率、高效益,用人少)的要求,改变院、机关、科室三个层次领导指挥体制,由一名副院长垂直领导,另设两名业务主任、一名行政主任、一名政治协理员、一名管理员,分别主管业务、行政、思想政治工作和后勤工作。编制仅89名医护人员。床位与医务人员比例为:1:0.23,大大低于军队规定的1:1.13的编制标准。到2010年,随着硬件的不断增强,服务不断完善,惠侨科编制人数有所增加,医护人员为142名,床位与医护人员比例为1:0.355,医护人员所占比例仍然很低。科室日常医疗工作以全院技术力量为依托,直接与院里普通科室挂钩,采取集中护理,专科治疗,全院各科的专家教授实行定期查房和不定期会诊。这些改革,使惠侨楼形成了人员精干,运作灵活,办事高效,质量一流的先进管理模式。

二、实行全员目标责任制。惠侨楼摒弃干好干坏、干多干少一个样的吃“大锅饭”的做法。1987年实行了“超额劳动工资制”,1988年试行了科室技术经济管理全承包制(全方位综合目标责任制),逐步建立了24类人员职、责、权、利全员岗位责任制和工作质量检查评比制度。各类人员按岗就位,层层负责,人人尽职,事事落实,每月按优秀、良好、及格评比一次,以工作实绩施奖,把工作好坏,贡献大小,作为职称级别晋升和奖励的依据,极大地调动了全体员工的工作积极性和自觉性。

三、完善医护办法。从建科到80年代末,通过近十年的逐步摸索,惠侨楼在病人入出院接送,住院期间的治疗、护理到生活保障的各个方面有了一套成熟的服务体系,形成了独具特色的“患者进病房快、医生接诊快、诊断治疗快、生活服务快、各部门科室密切协同”的“四快一协同”医护机制和“境内与境外、科内和科外、查体和治疗、治病与疗养、护理与服务、医院与宾馆”“六个结合”的服务方式,以及全员、全面、全程、全优的“四全”优质服务措施。从1997年到2010年的13年间,惠侨科通过开展创建“百佳医院”,“医德医风示范医院”、“百姓放心的示范医院”活动,以及医院管理年活动,使医护服务内涵不断深化,服务机制不断创新,服务措施不断优化。1998年,开展了系统化整体护理,建立了模式病房;2000年,建立了以病人为中心的全程导医服务;2001年,在深化整体护理的基础上,形成了“以现代护理观为引导,以护理程序为方法,以解决病人实际问题为导向,以满足病人需要为目的的护理模式”;2002年,针对海外病人的特点,推行了多元化和个性化护理;2003年,在组织医护人员学习医院文明服务规范的基础上,制订了各岗位人员优质服务措施,确立了“高标准、零投诉”的目标;2005年,设立了医疗质量管理质控员岗位,加强医护质量管理;2007年,进一步开展了个性化医疗服务,优化了服务流程,编写了服务剧本,规范了服务行为;2008年,为确保惠侨科患者的医护服务质量,提出了“四个保证”:人才保证择优选配,设备保证优先使用,手术保证及时安排,会诊保证专家教授随叫随到;2009年,随着惠侨科就诊病人的增多,开辟了外宾门诊部,编写了《外宾门诊服务流程》,并参照海外医疗机构的服务标准,建立了外宾就诊预约和回访机制;2010年,建立了贵宾远程会诊室,提出了“人文惠侨,创新惠侨,特需惠侨”的理念。2011年上半年,开展了“三好一满意”(服务好、质量好、医德好,群众满意)活动,医护人员建言献策,改进服务流程,改进工作作风,努力为病人提供优质、高效、便捷、舒适的医疗服务。病人一致反映,惠侨楼的医护办法理念新,思路好,工作实,服务优,在世界上都是一流的。     

四、建立了灵活多样的运行机制。在“一切以病人为中心,以争取最佳疗效为目的”的原则指引下,惠侨楼积极采取各种灵活的措施,努力为病人提供便捷优质的服务。入院挂号,病人可以从海外直接预约,随到随接,随接随治;健康查体,病人可以与旅游相结合,定人、定时、定接送;住院治疗,病人可以点名手术,可以要求特别护理,可以家属陪床,可以点菜专送,还可以拥有家庭式病房,自己起火做饭。总之,医务人员的一切活动都是为了方便病人,病人的所有合理要求都会尽力得到满足。


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